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首页 > 商务会议 > 其它行业会议 > 2019人才盘点及继任计划实践：打造企业人才的聚宝盆（4月深圳班）更新时间：2019-03-12T17:52:56

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2019人才盘点及继任计划实践：打造企业人才的聚宝盆（4月深圳班）已截止报名
推荐参加：EMF2024装备制造业发展大会—机械工业产品碳足迹核算会议

会议时间： 2019-04-11 08:00至 2019-04-12 18:00结束

会议地点：深圳详细地址会前通知周边酒店预订

主办单位：伯乐会

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会议介绍
会议内容主办方介绍

2019人才盘点及继任计划实践：打造企业人才的聚宝盆（4月深圳班）宣传图

课程亮点

人才管理是现在每个企业领导最关注的事，人才管理的好坏可以决定一个企业的成败，良好的人才管理有助于提高员工的积极性、工作满意度和组织忠诚度，最终实现组织的高绩效。人才管理体系已经被众多企业列入了发展战略议程。企业领导不仅要解决企业短期运营的人才短缺问题，更需要建立一个可长期培养人才的机制，以维持组织的长期竞争优势。

1）认识到人才管理在企业运营管理中的重要性

2）意识到人才管理是个系统和长期投入的工程

3）清楚人才盘点和继任计划在整个人力资源系统中的位置和如何同其它板块链接

4）掌握人才盘点和继任计划的流程、方法和工具

5）能够体会并寻找到适合自己企业的人才盘点和继任计划的参考坐标以及做法

6）清楚操作过程中的挑战和可能的问题，获得人才盘点和继任计划管理的参考方法和手段

常见问题与情景

1. HR在人才管理中的角色，是规划者，监督者还是执行者？

2. 人才管理是个系统工程，那么系统的框架是什么，如何切入？

3. 人才管理在整个人力资源管理体系中的位置及如何界定呢？

4. 大家都讲盘点，那盘点谁，谁该被盘点？

5. 人才盘点是个不小的工程，工作量大，如何规划并确定方法和流程，避免不必要的浪费？

6. 盘点过后，人才如何有效的制定后续跟进，哪些需要在开始就要整体规划？

7. 人才盘点后，有了培训发展计划，但很难实现跟进到位，核心人才还是照样流失，怎么办？

8. 什么是关键岗位，有没有标准定义，每个企业是否一样，如果有差异，该如何内部统一？

9. 科学的岗位评估是什么，如何做到科学但可以被大家认可的方法以及结果？

10. 人才评价的工具很多，让人不知如何下手，该如何界定和选择，参考的标准是什么？

11. 胜任力和潜力如何区分，各自在人才管理中的作用是什么？

12. 有些员工被界定为人才，但他的绩效表现却不好，这又是什么原因？

13. 人才界定与管理如何建立和实现人才的梯队建设，而不是笼而统之？

14. 无论什么人才管理手段、工具也好，方法也罢，如果人才无法实现好绩效，企业管理者也会失去耐心，如何平衡？

15. 人才管理是个长期的管理过程吗，如果是，那如何平衡短期企业目标的达成？

16. 外部有很多咨询机构，如何界定和利用外部的人才管理机构和资源？

伯乐会

伯乐汇是由伯乐会为人力资源行业精心打造的在线垂直社区。它致力于为人力资源从业者、人力资源服务商、人力资源专家学者搭建一个高效、便捷、实用的在线互动平台，实现大数据时代的资源整合。当今市场上的各类服务与产品鱼龙混杂、参差不齐，如何才能在众多的服务中选出适合自己企业的一款？如何知道客户对这些服务商的评价如何？如果更深入地了解到真正的使用情况？在这里，伯乐汇会告诉您！在他们的产品评价中，会有用户的真实反馈，您可以全方位地去评价产品的匹配程度。在这里，您可以最多地获取全球最新的人力资源资讯；在这里，您可以最快地找到最具参考性的成功案例分享；在这里，您可以最高效地和资深人力资源专家建立联系；在这里，您可以最充分地展示专业背景、扩大个人影响力；在这里，您可以最充分地展示企业形象、扩大品牌影响力。

会议日程（最终日程以会议现场为准）

第一部分|整合的人才管理框架

人才管理v.s.人才盘点/继任框架
人才盘点/继任计划的目的及适围

第二部分|人才盘点及继任计划流程

继任计划的三个组成部分
继任计划的框架及实施要点

第三部分|关键岗位的确定

关键岗位的定义
确定关键岗位的参考要素
关键岗位v.s.岗位评估

第四部分|人才盘点及人才评估

人才评估的维度
区别与联系
绩效v.s胜任力v.s潜力v.s学习敏锐度
人才评估的两种主要形式：
基于内部的人才盘点会议V.5.借助外部智慧的人才评估
内部人才盘点会议的内容及步骤
案例：借助外力的人才评估实践
（某快消公司测评中心的设计及实施）

第五部分|审视人才梯队

检视人才梯队的板凳厚度
各角色的核心职责
组织及人才梯队健康度计分表
案例：某HR部门人才梯队检视实践

第六部分|人才发展

健康的人才发展管理三原则
练习：发展经验指南问卷
个人发展的五大策略
案例：销售部门的职业生涯发展设计
案例：跨部门人才移动平台设计
总结与答疑

会议嘉宾（最终出席嘉宾以会议现场为准）

张霏先生

前亿滋人才管理负责人张先生在业务及人力资源领域拥有近16年的经验，曾服务于日资、美资及欧资等不同背景的跨国公司。在加入亿滋之前，他曾在全球领先的制药及人力资源咨询公司服务10年，并作为项目总监/经理参与多家中外企业的人才管理及组织发展项目。通过多年实践，张霏先生对于领导力发展体系的构建、能力模型设计及人才测评、学习/培训需求分析及实施、教练及咨询技术有丰富的实战经验。张先生毕业于上海对外经贸大学，获文学士学位，英语及日语流利。他在2013-2014年期间，全程参加了公司与北大国际合作的BiMBA课程。此外，他还拥有“MBTI性格类型”、“HBDI全脑思维”、“Harrison行为偏好”、“15FQ+人格测评”、 “Kaisen 360度教练反馈”、“情商教练”等多项专业认证。

项目经历

在美世咨询及韬睿惠悦咨询的8年多咨询行业期间，作为项目负责人实施了十多个人才管理的项目，内容涵盖胜任力模型撰写，测评中心设计及实施，测评报告撰写及反馈等内容，其中亲自测评的中高层管理人员超过1000人。在进入企业后，他结合企业内的人才管理实操，将理论与实际相结合，设计并研发了《人才盘点及继任计划》等人才管理系列课程，在近期与第三方机构合作的公开课中，受到不同行业客户的一致好评。是市场上少数兼具甲方和乙方不同视角，并将核心要点融会贯通的讲师之一。在“非人”课程领域，在超过20个咨询项目中担任过“非人”项目的讲师，深谙岗位说明书的撰写、绩效辅导、结构化面试技巧等核心模块。曾为诺华制药超过300名的核心人才、一线及二线管理者设计领导力发展项目，课评分数为诺华大学所有项目的最高分。担任“新经理管理第一课”的讲师，课评分数为所有讲师的最高分。为卡夫中国设计“职业发展周”的活动，担任“职业发展”及“有力的对话”课程的讲师，共覆盖学员超过1000人次。为卡夫中国的中高层管理人员提供“高潜人才的识别与发展”培训，获得良好反馈。