问题分析与决策制定北京12月17-18日已截止报名
推荐参加：企业内刊新闻采编与自媒体传播上海2024年12月13-14日

课程时间： 2020-12-17 09:00至 2020-12-18 17:00结束

课程地点：北京详细地址会前通知周边酒店预订

会议规模：30人

主办单位： EwisX

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会议通知
会议内容主办方介绍

问题分析与决策制定北京12月17-18日宣传图

问题分析与决策制定

北京12月17-18日，上海9月10-11日，深圳10月29-30日
演讲语言：中文Language: Chinese
标准价格Standard Price：4580RMB/person
定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿

活动简介Briefing
据国外权威机构研究，对管理者来说，如果你只想发生小小的改变，那你只需要改变人们的行为方式；如果你希望带来成倍得改变，那你就必须改变人们的思维模式！问题分析与决策源于美国兰德公司凯普钠博士(Charles H.Kepner)和崔果博士(Benjanmin B.Tregoe)的经典著作，其目的就是通过理性化、流程化的方法，转变职业人的思维模式，提高员工分析问题、界定问题、解决问题的能力，提高执行力。

当公司的员工面临复杂和棘手而又无现成经验可循的问题或项目，却因为情况不明、思路不清，正发愁不知从何下手的时候，本课程帮你的团队看清问题、锁定重点；剥离现象、分析核心；明确要求、寻找方案；预估风险、完善方案；最终漂亮地解决问题或是改善绩效，提高执行力。

课程逻辑：
请问：工作需要动脑子吗？又要，又不要。而且大多数时候是不用动脑子。为什么？因为成天在做的事情已经形成惯性，凭经验、靠下意识就能“顺”下来。

在三种情况下我们必须动脑子：遇到新问题、遇到复杂问题、遇到后果严重的问题。但当我们真的需要动脑子、有意识地解决问题的时候，却突然发现自己的脑子不够用了。因为这不是我们习惯面对的事情；因为我们很少被训练过怎么分析和思考问题。特别是当我们需要跟大家一起坐下来分析和商量问题的时候，会更加盲目而且情况更令人沮丧。这时才发现过去经历的“解决问题”的训练其实主要是专业能力的训练、专业经验的培养，却很少思维能力的训练。

而《问题分析与决策》课程，就是这样一个流程、一种模型、一套工具，使用该工具就可以让大家运用共同的思维语言快速有效地说明问题、讨论问题、解决问题，制定系统的行动计划并不断改进，从而通过持续改善行动实现个人和组织利益最大化。问题分析与决策示意。

活动收益Benefits
* 学会面对不同问题和情境运用系统思维能力进行思考，有条理有步骤地分析和解决问题。
* 针对不同的意见和要求时，能往解决问题的方向引导，推动合作
* 关注关键目标，排除不确定因素的干扰
* 当复杂或简单的问题、决策和规划时，团队和个人能开展更快捷有效的工作
* 在基于事实（不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息
* 通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施
* 提高决策的科学性和准确性，避免随意性或主观性

EwisX

E维思专注于领导力Leadership、软技能Softskills、人力资源HR、财务Finance、销售Sales、市场Marketing专业领域，提供相关资讯知识，分享业内经验、最佳实践、前沿技术，帮助职业人士提升专业技能、更新市场信息、规划职业发展等。

会议日程（最终日程以会议现场为准）

日程Agenda
第一讲：系统思维与主动化管理
一、系统思维与职业经理人的三大技能
1. 职业经理人的三大技能
2. 例外问题管理与例外问题例行化
3. 问题分类与问题管理的重点
二、理性思维与思维转换
1. 从感性思维到理性思维
2. 从封闭思维到开放思维
3. 从线性思维到系统思维
三、主动化管理
1. 主动化管理与被动化管理
2. 主动化管理的价值与障碍
3. 分析的法则与持续改进

第二讲：情境分析：帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题
一、情境分析的目标
1. 明确大的、全局性问题
2. 模糊问题具体化
3. 复杂问题单一化
二、情境分析的核心方法（流程）
1. 明确问题
2. 细化并明确问题
3. 排序，决定解决问题的优先顺序
4. 决定解决问题的起点
三、案例分析与实战模拟
1. 你关注的关键问题是什么？
2. 关注焦点可以区分、细化吗？
3. 在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么？
4. 您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？
阶段性收益：
1）学会主动收集各方信息，避免个人思维的盲区
2）学会在一定的时间压力下快速推动问题的解决
3）学会制定标准平衡各方在轻重缓急上的冲突
课程工具：区分工具：情境（Situation）、问题（Issues）、课题（problem）
课程工具：发问工具：牛眼式提问法
课程工具：优先工具：重要性---紧急性矩阵分析

第三讲：原因分析：帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会
一、原因分析的目标
1. 明确偏差的四种类型
2. 区分原因分析的不同方法
3. 理解比较分析的基本逻辑
二、原因分析的核心方法（流程）
1. 描述问题---问题的标的物与症候
2. 选择合适的比较对象
3. 找线索
4. 验证原因
三、案例分析与模拟练习
1. 您所关注的问题与观察到的事实是什么？
2. 比较的事实是什么？
3. 如何确定最佳的比较方法？
4. 如何辨识及检测可能的原因？
5. 选择最可能原因
阶段性收益：
1）学会全景式描述问题技巧
2）学会在非专业领域的视角解决问题
3）学会跳出先入为主的误区，通过分层对比方式推导出结论
课程工具：界定问题工具：全景式问题描述工具表
课程工具：原因分析工具：比较分析法、差异变化分析法

第四讲：决策制定：为您提供直接解决问题的方案
一、决策制定的目标
1. 明确决策制定所面临的挑战和困难
2. 明确决策风格与决策偏好
3. 群体决策问题
二、决策制定的核心方法（流程）
1. 明确决策目的
2. 制定决策标准
3. 找出备选方案
4. 评估决策风险
三、案例分析与实战模拟
1. 您想决定什么？您决策的标准是什么？
2. 阐明决策目的
3. 确定决策的标准，风险的评估、权衡
4. 与标准相比较，您的替代方案是什么？
5. 每一个替代方案中的风险与机会是什么？
阶段性收益：
1）学会挖掘利益相关者的真实需求，明确决策的目的、目标
2）学会挖掘和整合资源，创建最优方案
3）学会集合团队智慧的决策方法
课程工具：决策标准细化工具：限制性要素与期望要素
课程工具：资源整合分析工具：力场分析法
课程工具：团队决策模型：团队决策工具表

第五讲：计划分析：为您设计预防问题、捕捉机会的有效措施
一、计划分析的目标
1. 明确计划分析的挑战和问题
2. 找到计划应对变化的方法
3. 计划执行的关键环节
二、计划分析的核心方法（流程）
1. 明确计划目标
2. 计划的风险与机会分析
3. 制定预防与促进措施
4. 制定应急与利用措施
三、案例分析与模拟练习
1. 希望的最终结果是什么？
2. 确定必要的任务、职责及时限
3. 辨别可能出现的潜在问题与机会
4. 发生问题的原因是什么？
5. 怎样预防问题与增加可能的机会？
6. 应急方案是什么？
7. 您充分利用机会的打算是什么？
8. 改进计划
阶段性收益：
1）学会通过风险的评估，提高计划的可行性
2）学会通过检查额外收益，增加方案的价值，并寻求更多相关方的支持
课程工具：风险与机会分析工具：风险与机会分析矩阵
课程工具：计划分析工具：计划分析工作表

会议嘉宾（最终出席嘉宾以会议现场为准）

活动主讲About the Speaker
赵伟功
管理系统提升专家
专注于管理教育与培训三十年
13年多领域企业高管/企业大学经历
13年高校教师经历
武汉大学经济与管理学院研究生兼职导师

拥有近三十年的管理教育与培训经历，包括十三年的大学教师经历，积淀了深厚的管理理论素养；十三年多领域（涉足快销、机械制造与冶炼、酒店旅游、咨询服务等行业）高管（企业大学）工作经历，实战经验积累丰富。曾担任丝宝集团总裁助理/管理学院院长/集团首席培训师、晟通科技集团企业大学校长/管理研究院副院长、远大科技集团管理学院院长等职位。曾受邀在美的、三一重工、中联重科、东风本田、东风康明斯、中国移动集团、九州通集团、烽火科技集团、东风贝洱热系统公司、朗新科技、高德红外、玄武科技、中联物流、安得物流等企业进行领导力、团队管理、企业教练技术培训，培训满意度 95%以上。

项目经验：
*人才开发和领导力系统提升---于1997年参加交通部重点软科学课题《跨世纪交通专业技术人才工程主体框架研究》和《干部培训的计划与管理研究》，主持并参与丝宝集团、晟通科技集团等特大型企业管理人才梯队建设项目，理论扎实，实践经验丰富。
*企业管理变革---曾参与丝宝集团管理变革推动工作，长期主持企业经营战略的制定、跟进与检核，拥有丰富的组织管理变革经验。
*培训管理---主持并筹建了丝宝集团管理学院、三正集团培训中心、晟通集团晟通大学等企业大学，拥有丰富的企业大学运营经验。

主讲的课程：MTP管理核心技能训练、管理教练技术、管理沟通艺术、绩效导向领导力、问题解决与决策制定、卓越管理者的五项修炼、教练式领导力、跳出盒子---更高层次的影响力

参会指南
会议门票

票种名称	价格	原价	票价说明
会务费	¥4580	¥4580	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。