一、 现状与挑战

1. 现行（万科）成控套路-目标管理及其局限性

2. 成本管理的道和术-测量师/造价咨询和甲方之差异比较

3. 商业发展项目&超高层的特殊性及成本风险点

4. 思考：

l 现行成控套路，能满足商业发展项目项目的特殊性吗？

l 站在商业项目&超高层的挑战前，我们常忽视了什么？

l 失败&成功的管控模式（以恒基、新鸿基及平安、绿地）带给我们的经验借鉴？

二、成控思路的转变

1 影响成控绩效的内外因素

2 成本管理四重境界

3 数据驱动型成本管理之核心

4 跳出成本看成本-从失败案例说起

5 智商&情商-商业综合体项目管理团队的专业价值究竟该花落何处？

案例1：从两位千亿富豪的对话，看影响成本竞争力的影响因素

案例2：xx商业项目结算超合约价34%之原因和责任分析

提问/交流（1）

三、 项目前期-成本策划

（产品策划-土地拓展-方案报建）

1 影响造价因素

l 商业定位-金融/餐饮/酒店比例、层高、绿建、结构及机电设计取值等；

l 建筑方案-可租售比、建筑体型、高宽比

l 地域影响-持力层、风荷载、抗震烈度

l 分期开发策略

案例3：绿D项目建筑层高对造价/收益的影响及BIM应用

案例4：yy项目结构、机电设计参数取定及对成本的影响

2 管控策略

l 拿地前功夫：力争的优惠政策、竞品调研

l 产品定位，招商前置：关注重点

l 用好并积极发挥专业顾问的作用

l 设计顾问团及其选择（价值工程应用）★★★

l 设计与专业顾问整合（1）：包括计划管理、设计任务书、BIM与统一信息平台；

l 设计与专业顾问整合（2）：设计合约规划、合约管理及顾问团整合、履约评估；

案例5：广州/澳门商业综合体项目-设计、成本、招采与招商等职能的协同和预控方案

3  目标成本编审

l 编审流程（升级版）

l 设计指标的审核与验证★★★

（向老板及公司管理层汇报设计方案前，设计+成本+审计部须事先准备的事项）

l 商业项目建安费测算难点与错误解析

l 怎样做好商业项目-裙房商业、写字楼、酒店-设计、配置标准和成本对标？

l 目标成本考核责任书（分阶段和部门）

成果分享：超高层（240-632m）结构含量及垂直交通设计指标比较

案例6：澳门商业综合体项目评审会-设备用房面积、裙房净可租比

四、设计阶段

1 常见的成本风险

（设计增值、进度/质量/服务、专项设计不协同、BIM的局限等）

2 管控策略

l 延伸顾问服务，参与全程咨询；

l 强化管理前置，开展方案比选；

l 加强协同设计，减少变更损失；

l 顾问交叉评审，持续设计优化；

l 加强过程评估，不错就是有功。

案例7：写字楼标准层层高、结构活荷载、室内温度取值-招商和成本大PK

案例8：桩基、地库梁板、上部结构、幕墙、垂直运输等多方案比选★★★

案例9：如何实现降低33%的含钢量-超高层写字楼结构设计多方案比选

案例10：设计顾问工作履约（过程）评估

五、招标阶段

1  常见的招采风险（恶意低价竞争、不平衡报价…）

2  管控策略

l 发挥供给侧价值，持续成本优化，试行优化设计+施工的EPC模式★★★

l 改进评标方法-强化技术与商务标的统筹融合

l 减少暂定价-模拟清单的过程认价策略

l 总包与指定分包的利益平衡。

案例11：技术/商务标评审的深度融合--价值工程分析法应用★★★

案例12：总包和指定分包工程的分工和管理职责

附送/成果分享：幕墙工程（深化设计+施工组织）技术标评审表

六、施工及竣工交付

1 常见的成控风险-变更黑洞、结算争议、小业主拆改建

2 管控措施

l 数据思维和数据驱动策略-变更签证如何有效管控？

l 动态成本监控的重心、思路、有效模式和汇报技巧

l 成本预警

l 全专业管理后评估

案例13：上海、北京超高层项目/成本超支原因分析

案例14：香港恒J地产集团成本动态报告

附送/成果分享：

l 成本变动原因分析作业指引

l 各专业管理后评估作业指引。

七、 总结

1. 您多次参加培训，为什么贵司成控绩效提升不明显？

2. 成本管理体系对标&诊断及全面提升策略

3. 课后跟进及重点关注事项-设计和成本数据如何沉淀及价值变现？