【课程大纲】

第一部分：工程现场管理与万科的工程管理文化

1)     如何理解“管理”二字

2)     工程管理所涵盖的内容有哪些？（互动问题）

3)     万科企业文化中的工程师文化——五种性格

4)     房地产企业与施工企业现场管理有何区别?

5)     万科城市公司工程系统的运营模式

6)     作为专业的工程管理人员应具备哪些本领

7)     如何提升工程师的专业管理水平

第二部分：红线外的管理工作

　　1. 项目开工需要具备什么样的条件?

　　2. 组建标准化的项目管理团队

　　3. 建立标准化的项目管理制度

　　4. 如何确定项目管理目标

　　5. 我们需要什么样的合作资源?总包、监理等等

　　6. 工程师在什么时候需要介入设计?

　　7. 工程与成本、采购的联动工作机制

8、充分前期策划可以让我们的工作事半功倍

9、红线外不利因素的排查与消除

   10、项目外围协调管理

     (1)常抓不懈的外联工作(2)学会与公众及媒体打交道

第三部分：红线内的管理工作

　　1. 合作方管理

　　(1)与合作单位的第一次亲密接触

　　(2)合作方过程评估与管理

　　(3)能力复制---对合作方的管理输出

　　(4)尊严，可以让合作方更有效的工作

　　3. 设计与交底管理

　　(1)有图施工----把好图纸审查关

(2)设计方案优化是为了更好的赚钱

(3)二次深化设计是非常重要的

　　(4)工程管理人员必须具备一定的设计能力

　　4.成本控制是企业利润目标实现重要环节

　　(1)什么是目标成本?

　　(2)现场成本管理的分工与协同

(3)利用方案优化来提升成本控制的空间

(4)高效处理现场签证

　　(5)现场工程师必须比所有的合作方都熟悉每一个合同

　　5.现场进度管理

　　(1)三级计划体系

(2)如何编制施工进度计划

(3)执行层面会遇到的困难，如何克服困难

(4)合理工期与赶工措施

　　(5)决战示范区

　　(6)如何实现高效的项目运营?

　　6.质量管理从材料进场开始

　　(1)材料选用

　　(2)样板封存

　　(3)进场验收

　　7.现场质量管理的指引

　　(1)样板引路

　　(2)隐蔽验收

　　(3)工序验收与交接

　　(4)实测实量

　　(5)竣工验收

　　(6)质量通病防治

　　8.现场安全与文明施工管理

　　(1)为什么要“安全第一”?

(2)成品保护措施费要写进合同

　  (3)外部评估在现场安全管理中起到的重要作用

　　9.现场风险管理

　　(1)什么是风险?

　　(2)如何提前发现风险？

　　(3)危机公关是项目管理者必须具备的能力

　　10.内部配合管理

　　(1)攘外必先安内

　　(2)协同、协同还是协同

第四部分 ：极限穿插施工及抢工方案实施

1.    实现极限穿插施工的核心管控思路

a)     什么是管理的界面

b)     在界面上，作为项目管理者，我们需要做什么

2.    如何计算极限工期，如何以此制定可实现的极限工期计划

a)     极限单元工期的计算方法

b)     如何将各单项工程工期合并成最优化的总工期

c)     编制极限总工期时，必须考虑哪些影响因素

3.    实现极限工期必须具备四个方面的能力

a)     如何解决资金问题

b)     生产要素缺乏的解决思路

c)     有效组织所有的管理资源是必须具备的管理能力

d)     如何有效提升执行力

4.执行力效能的两大发动机：内部无缝衔接+外部资源合理配置

a)     如何做到内部无缝衔接

b)     外部资源如何合理配置

5.及时进行必要且有效总结和挖潜

第五部分 ：项目交付阶段

1.把握好验收的节奏

2.客户对交付质量的感知分析

　　3.交付阶段的快速反应直接影响客户认知

4.分析决定交付率的因素

5.及时进行交付总结

第六部分：实盘案例分析