第一模块：产品规划

第一部分：华为过去 29 年的跨越式发展与战略管理体系变革

1、华为公司跨越式发展

>1988-1999：野蛮生长，统一思想

>1999-2009：国际市场，理性、主义

>2009-至今：让听得见炮声的人呼唤炮火

2、引入管理变革时华为的业务和管理状况

3、华为成功实现跨越式发展 KSF

4、走对路：引入战略规划和需求管理

5、华为公司战略规划案例分享

>2008 年欧洲区战略规划与实现路径

>2012 年终端 3-5 年发展战略规划与实现路径

第二部分：战略管理体系构建

1、战略部门定位：公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者

2、年度业务计划（CBP）状况

3、制定良好的中长期发展战略的重要性何在？

4、中长期发展战略和业务规划的框架

5、战略规划日程表（SP 部分）

6、战略规划日程表（BP 部分）

7、公司中长期发展计划（CSP）总体结构

第三部分：如何发现和抓住战略机会点

1、五看帮助发现战略机会点

2、客户所在的价值链

3、战略思考和战略洞察

第四部分：产品战略规划

1、产品线、产品族、产品包、市场、细分市场

2、理解产品战略

3、产品战略与需求管理

4、产品战略与其他管理体系的关系

5、产品战略之业务设计

6、客户和市场战略

7、价值客户战略

8、产品组合和平台战略

9、3 年的版本路标规划

10、细分市场和产品组合战略

11、可销售产品清单

12、预研和技术战略

13、降成本策略

14、质量策略

第二模块：产品实现

第一部分：华为研发变革实践

1、企业经常遇到的管理瓶颈

2、IPD 在国内公司的引入和实践效果

第二部分：IPD 核心理念

1、IPD 集成了多个优秀实践，是一套先进的，成熟的研发管理思想、模式和方法

2、IPD 的四个核心思想：把产品开发作为投资来管理、由市场驱动产品开发、快速高效的推出 产品、在设计中构筑质量和成本优势

第三部分：IPD 业务框架解析

1、基于市场需求的产品管理 IPD 总体框架

2、IPD 带来的收益——从偶然的成功到持续时长成功

3、通过建立系统的研发管理体系，实现以规则的确定来应对结果的不确定。

第四部分：产品开发的结构化流程

1、IPD 产品开发流程特点：结构化流程、客户需求驱动、跨部门团队运作、基于事实的决策

第五部分：产品开发的决策

1、产品开发过程的决策评审点 DCP

2、产品开发流程的技术评审点 TR 决策

3、评审是公司战略执行的保证

4、技术评审是产品质量的保证（建立有效的评审机制，避免评审走形式）

第六部分：产品开发的需求管理

1、需求管理的作用：充分挖掘客户需求、关注多方面需求

2、需求收集的重要工具

第七部分：产品开发的技术实现

1、技术体系业务框架

2、产品的业务分层

3、业务/技术架构与组织、流程的对应关系

3、需求分析方法

4、需求管理流程

第八部分：产品生命周期管理

1、生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理

2、生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队（责任主体）

3、生命周期终止管理

第三模块：产品上市成功

第一部分：营销计划概述

1、产品交付过程中的常见问题

2、MPP 是什么

3、MPP 流程

4、MPP 要解决的问题

第二部分：营销计划总体介绍

1、理解市场

>定义

>总体介绍

>理解市场的战略视角

>理解市场的过程

>市场洞察

>市场洞察之行业分析

>区域/产品总体分析

>重点客户分析

>主要竞争对手分析

>自身分析

>目标设定和资源配置

>案例：产品的市场策略到底是什么？

>理解市场各部分之间的关系

>理解市场主要活动总结

2、管理业务盈利计划

>盈利计划定义

>总体介绍

>盈利计划概述

>市场机会趋势

>假设

>价格点

>收入&销量预测

>盈利计划各部分之间的关系

>管理盈利计划主要活动总结

3、产品上市

>案例：新单板的上市噩梦

>上市的定义

>总体介绍

>上市策略

>产品包发布

>Beta-ESP-GA：定位/独特价值

>早期拓展

>行业准入

>地区&渠道计划

>客户迁移

>营销资料发布内容和时间

>上市之前营销准备度评估检查

>上市各部分之间的关系

>主要活动

第三部分：MPP 组织及运作

1、MPP 相关组织和流程

2、业界标杆企业市场代表的定位和职责

3、市场代表扩展组角色和职责

4、市场代表是 PDT 的 CMO

5、市场代表团队围绕《营销计划》开展工作

6、《营销计划》任务分工

第四部分： MPP-Metrics

1、Metrics

2、营销计划流程的“3311”