产品需求分析与需求管理

---如何搞定市场需求

 

课程目标Benefits

1. 掌握基于“捡金子”模型，调研、分析、筛选市场需求的方法，找到客户痛点
2. 掌握将神经末梢（售前、销售、服务）与大脑（产品规划）有效联通，避免闭门造车
3. 掌握从客户购买价值判断八大维度与友商产品对比分析，找到卖点和差异化
4. 掌握有效收集后端部门的内部需求，在设计中构建质量，实现整体最优，减少后期变更
5. 围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势，整理产品需求
6. 学习将客户描述转化为市场需求，将市场需求转化为产品需求，最终落实为具体设计
7. 有效跟踪需求、管控需求变更、减少需求变更对项目的冲击

公开课计划Upcoming Sessions

北京5月23-24日
上海5月27-28日
上海11月25-26日
深圳5月30-31日
深圳11月21-22日

标准价格Standard Price

3980RMB/person，同时参加2人及以上享3300RMB/person
定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；
不包含晚餐和住宿

课程简介Briefing

需求，作为缔造伟大商业传奇的根本力量，已经被广大科技企业所认可。如何将市场驱动的产品开发真正落到实处，让接触客户需求的神经末梢（市场、销售、服务）与产品规划管理团队形成有效连接？如何有效甄别需求，去伪存真，由表及里，由此及彼，有效挖掘价值机会点？如何形成一套标准化的需求工程方法，确保研发过程少走弯路，让公司拥有持续研发出有竞争力产品的能力？如何有效应对需求变更，减少需求变更对研发项目的冲击？如何有效发现问题、创造价值、交付价值，切实帮助客户有效解决问题，且在竞争中脱颖而出是当今科技商业竞争的核心问题。而现实情况是针对需求有效管理还存在诸多问题和挑战。例如：

1、职责分工不明确 - 需求全流程涉及不同部门、不同岗位角色，具体如何明确界定大家的职责分工。
2、需求变更多 - 如何有效控制源头，减少需求变更，缓解需求变更对研发项目的冲击。
3、需求流程不系统 - 需求流程没有实现端到端管控，不同阶段衔接不顺畅，业务存在三不管地带。
4、源头筛选不科学 - 需求挺多，但缺少价值需求的有效输入，需求收集的去伪存真工作质量不高。
5、工具方法不专业 - 团队缺少对业界需求工具方法的有效掌握，导致需求分析不彻底，需求信息传递失真，需求与研发其他环节（规划、设计、验证）衔接不紧密。

根据美国工业协会统计数据，不适当的市场分析和需求分析是导致产品研发失败的第一原因，独占研发产品失败原因的32%，本课程围绕业界科技企业针对需求管理的难点与挑战，结合标杆企业的最佳实践，详细介绍需求收集、需求分析、需求分解、需求实现、需求跟踪、需求变更管理等需求全生命周期管理方法，涉及理念、流程、组织、方法、工具、案例研讨，全面协助科技企业提升需求工程能力。

培训对象Who Should Attend

企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家、研发核心骨干等

课程大纲Agenda

一、产品需求管理概述 - 需求工程的基础知识框架

1. 需求对于产品成败的重大意义
1.1美国工业协会产品失败原因分析
2. 什么是需求？
2.1 WANTS/NEEDS/DEMANDS、客户问题、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求
2.2案例分享：某运营上广告折射对需求五层次
2.3案例分享：微软对需求全过程的理解
3. 需求工作的2个基本点：
3.1差异化
3.2成本优势
4. 需求工程全过程：
4.1需求收集 - 需求整理 - 需求分析 - 概念确定 - 需求分解 - 需求实现与验证
5. 官方体系对需求的定义：
5.1RM（目的、关键实践、典型输出）
5.2RD（目的、关键实践、典型输出）
6.产品经理3个核心素质特征：
6.1敏锐的市场嗅觉
6.2不屈不挠的战斗精神
6.3团队协作和领导能力
7. 演练与问题讨论

二、市场客户需求收集、分析与管理 - 洞察内部、外部的方方面面的要求

1. 市场需求收集流程介绍
2. 场景化需求定义方法全过程
3. 识别客户？
3.1需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
3.2产品扩展方法论
3.3谁是我们的客户？能否进行延伸？
3.4回溯分析法
4. 客户分析
4.1客户关心影响力矩阵
5. 十二个常用需求收集方法
5.1每个方法的使用要点
5.2每个方法的使用价值
6. 需求收集需要注意的问题
7. 需求收集需要掌握的基本技能
7.1客户十问
7.2抽象之梯
7.3 5Why根因分析
9. 需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
10. 如何构造例行化的需求收集机制？
10.1市场需求的组织支撑
10.2市场需求管理的IT支撑
11. 演练与问题讨论

三、产品需求整理和分析 - 去伪存真，抓住核心，差异化产品概念构思

1. 产品需求整理和分析流程介绍
2. 需求群的划分
2.1需求群划分的基本原则
2.2需求分类方法（KJ亲和图法）
2.3如何保证需求的一致性
3. 如何区分需求优先等级（权重确定）
3.1KANO模型（BSA）
3.2AHP层次分析法
3.3$APPEALS方法
4. 关注内部需求
4.1 DFX（DFT、DFM、DFS、DFA等）
4.2 RAS（可靠性、可用性、可维护性）
5. 产品包需求定义
5.1业务挑战与问题
5.2系统（产品）特性
5.3系统（产品）需求
6. 基于需求特性，进行产品市场竞争态势分析
6.1确定各个要素的购买影响权重
6.2客观打分及分析差距，寻找改进机会
7. 案例分享：具体系统产品需求包（特性需求清单）
8. 什么是产品概念？
8.1产品概念确定的7个核心法则
8.2产品概念的核心表达
8.3优秀产品概念的判断标准
9. 演练与问题讨论

四、产品需求的分解和分配 - 实现需求与设计的无缝衔接，形成明确的规格定义

1. 产品需求分解和分配流程介绍
2. 需求分解与分配的基本理念
2.1物理分解与功能分解
2.2哲理案例:从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
3. 特性需求到设计需求的转化工具:FBS
3.1工具原理介绍
3.2案例分享：具体某业务应用软件某特性的FBS样例（实现特性需求和设计需求的衔接）
4. 设计需求（功能需求）定义的工具：UseCase
4.1Usecase的基本要素：角色、用例、用例名、系统边界
4.2有效识别角色的方法介绍
4.3用例识别方法介绍
4.4用例的命名原则
5. 设计需求（功能需求）定义的工具：FFBD
5.1功能流图法（FFBD）的操作要点讲解
5.2案例分享：某银行系统FFBD功能定义介绍
6. 构思系统架构
6.1系统结构构思需要考虑的要点讲解
6.2系统结构设计方法：概念图（CDS）法
6.3案例分享：具体产品系统结构设计（CDS法）讲解
6.4系统结构设计方法：示意方图（SBD）法
6.5案例分享：具体产品系统结构设计（SBD法）讲解
6.6两种方法的具体应用范围讲解
7. 需求分配
7.1需求分配表（RAS）介绍
7.2需求到设计的输入
8. 汇总形成设计需求、产品规格定义
9. 优秀需求的判断标准
10. 案例分析：实际需求定义存在的问题分析
11. 演练与问题讨论
课程总结，全面回顾需求工程全过程

课程讲师About the Speaker

董奎（Don）

INCOSE（国际系统工程师联合会 ）会员
研发管理咨询资深顾问

十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力

服务过的客户包括：美的集团、海尔集团、创维集团、TCL、海信集团、阿里巴巴、网易、用友软件、金蝶软件、东软股份、科大讯飞、长城汽车、宇通重工、研祥科技、浪潮集团、中国移动、中国电信、大唐移动、烽火通信、京信通信、兴唐通信、伊利、蒙牛、三全、国电南瑞、浙大中控、北大方正、同方威视、星网锐捷、超图地理、信利半导体、三安光电、阳光电源、天马微电子、上海华虹、展讯通信、天准科技、迈瑞医疗、开立医疗、郎坤软件、久其软件、新意科技、绿盟科技、建行总行、浦发银行、佳讯飞鸿、联想网御、威创日新、汇川技术、亿力吉奥、中软国际、思源电气、恒宝股份、华宁电子、华胜天成......

票种名称	价格	原价	票价说明
会务费	¥3980	¥3980	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。
2人单价	¥3300	¥3300	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。