一、课程背景

华为公司从1987年的2万元资本起家，短短的30多年时间，发展成今天的20万员工、年收入近10000亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司。

华为这艘巨大航母的驾驶团队，员工要成为奋斗者，在华为需要申请和批准，这究竟是用什么来驱动的？

华为如何由当初的小民企生存下来、 华为在开拓市场的过程又有哪些值得我们企业去学习的（企业共性点），以保证业绩能够持续翻倍增长：

一个原子弹方向基本正确，差1公里也能摧毁城市，但一个手榴弹差10米，就是浪费弹药，中小企业的体量就是手榴弹，更要战略导航精准才能产生效果。中小企业因为没有资源，所以更要重视资源投入的方向，也更要学习战略的方

法和工具，用学习来弥补资源短缺。丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“增长”牵引力，好的战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。

战略---企业经常性是在做跟跑者，蛋糕总是第三、四个拿，问题是没有看清行业发展方向，只能苦等，不能主动出击，缺工具，看不到机会点和风险；

华为从西方管理咨询引进了战略管理方法论和模型，并经过30多年的实践，产生了实际效果，形成了成熟的打法。本次公开课导入华为优秀做法，实践出真知，动手胜道理！老师站在中下企业角度考虑，萃取一套适合中小企业的战略

到落地工具表格，通过核心点讲解和实战演练，引导企业家现场动手，企业家自己思考自己业务，自己输出自己企业的战略到执行的作战地图1.0版，为自己的未来增长明方向、给动力。

通过人员激励--“以奋斗者为本”的核心理念，给火车头加满足够的油，背后的逻辑及操作方式，就是激活组织活力，让战略能够落地。

二、课程收益

1. 学会战略规划到执行的主干流程；

2. 理解战略制定到执行的八大黄金准则；

3. 获取差距分析、市场洞察、战略解码、关键任务、绩效承诺等核心工具和模板表格；

4. 获得老师现场互动和辅导；

5. 论功行赏，多劳多得，给火车头加满油的分钱机制；

6. 运用虚拟股分配方式，牵引员工多创造，多拿钱的TUP股权设计机制；

7. 构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织；

8. 打造崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的人才队伍；

9. 获取分享与责任结果导向的分配机制。

以变革为核心的价值定位： 方向大致正确，组织必须充满活力！BLM

以客户为中心的创造价值： 客户是我们唯一的价值（现金）来源！LTC

以结果为导向的评价价值： 只有科学的评价价值才能合理的分配价值！OKR

以奋斗者为本的分配价值： 激发个体·激活组织·实战战略！TUP

三、课程逻辑

四、课程大纲

一、从战略（BLM）到执行

一、差距分析：复盘，找到不增长的根本原因

1) 业绩差距（差什么，差多少，根因是什么，破局点在哪里）

2) 机会差距（什么没看到，什么没抓到，如何创新和设计弥补）

二、市场洞察：如何增长，机会在哪里？

1) 看趋势找机会

2) 看客户找定位

3) 看自己明优势

4) 看对手找差距

三、目标制定：明确公司2021年度目标

1) 确定公司级平衡计分卡指标项

2) 确定公司KPI责任矩阵分解

3) 确定公司级平衡计分卡的目标值

4) 确定各业务线、市场/区域目标值

四、任务制定：做什么才能达到

1) 确定支撑本年度经营目标的年度重点工作

2) 确定支撑组织与人才发展、公司长期能力建设的年度重点工作

3) 确定公司级重点工作和关键绩效指标KPI的联动

4) 确定公司级重点工作责任矩阵分解

二、TUP动态股权激励与ATUP管理法则

学习华为落地TUP动态股权激励：

学习华为TUP动态股权的思想和理念，原则与导向，探寻一个适合本企业的TUP动态股权激励方案（方案模板下发）

方案设计：顾问导师选出的企业模拟辅导方案设计

1）TUP动态股权激励方案落地9步法

2）TUP动态股权激励方案关键点梳理与落地

选出一家企业模拟落地TUP方案

TUP的进阶：

TUP与ATUP：获取分享制外延，构建共创共赢的产业链生态圈

1）如何构建外部的“民兵”团队，一杯咖啡吸收宇宙能量

2）如何落地方案和算法来整合外部优质资源，一桶浆糊粘接世界智慧

3）TUP和ATUP的进阶，构建内外部资源的命运共同体

4）公司顶层架构设计与一级公司、二级公司、三级公司的体系搭建

ATUP管理法则：

华为整合上下游成功实践

 华为ATUP：哈勃投资案例

 华为通过哈勃投资对外投资，整合上下游资源，打造华为生态；

一份适合您企业的ATUP方案

 设计ATUP方案：

基于企业的战略解码，确定ATUP动态股权激励对象、目的，动态周期，增量来源。

 ATUP九定：

1）定对象：和谁合作？

2）定目的：企业3-5年战略目标筛选；

3）定周期：战略目标周期分析；

4）定来源：“增量”奖金创造来源基于成功考核（论功），确定ATUP动态股

权激励股数，考核；

5）定股数：岗位价值贡献；

6）定考核：ATUP股数考核方法；

基于企业的战略假设，确定ATUP动态股权激励分红，分配和退出机制；

7）定年度分红：数据测算模型建立

8）定期末分配：数据测算模型建立

9）定机制：ATUP份额管理与退出机制

ATUP落地案例分析

不同类型企业TUP落地实例:

1) 某上市公司ATUP股权激励实例

2) 某制造公司与某房地产销售公司ATUP股权激励实例

杭锅案例：

1) 如何与高校、其他锅炉企业合作开发能源项目，促进了转型与增长；

2) 北昂案例与深圳房地产案例；

3) 动态股权综合运营，对内激励，对外整合

4) TUP与ATUP综合运用：分配促进构建企业内外一体的命运共同体

三、组织转型，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织

一、构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织

1) 敢于胜利才能善于胜利

2) 力出一孔，柔弱胜刚强

3) 铁三角作战模式

4) 建设前瞻性平台，构筑长期的胜利

二、打造崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的人才队伍

1) 充满企业家般的使命感与责任感

2) 既要“敢战”，又要“善战”，具备打赢“班长战争”的新能力

3) 人才选拔制，以责任结果为导向

4) 促进人才以客户为中心、工作重心下沉

5) 打破人才队伍板结，促进干部按需流动

三、获取分享与责任结果导向的分配机制

1) 责任结果导向：“拉开差距”与“平衡稳定”

2) 促使短期激励机制导向多产粮食

3) 长期激励机制导向持续奋斗

4) 获取分享制：促使成熟业务经营更好，成长与发展初期业务发展更快

五、分享专家

 讲师简介

华为14年采购供应链经验，接受IBM和丰田顾问指导，参与IBM顾问ISC项目，03年开始接受丰田顾问训练辅导，是华为第一条标杆整机生产线的Leader。

华为海外、国内供应链变革推行者：2003年前后担任无线产品供应链经理，推动华为端到端全流程供应链交付改善，是华为供应链专家、核心工程工具专家。

2011年任海外东南亚工程交付服务标准化组长。累计在华为主导实施重点效率提升、采购供应链、流程优化项目30多个，节省成本5千万元，为华为培养管理者和供应链人才300多人。

 专业领域

《构建生生不息的文化落地机制》、《锻造聚焦商业成功的干部队伍》、《客户驱动的战略制定和执行》、《机制对准商业价值的流程与组织变革》、《利出一孔的绩效与激励机制》

 服务的企业

国家电网，南方电网，华润集团，中车集团，中国建筑，中国交建，中烟集团，中石油，中石化，中国电子，海尔，海信，飞鹤奶粉，农商行，建设银行，工商银行，太平保险，太平洋保险，中国人寿，碧桂园，奥园地产，金茂地产，中梁地产，万科地产，绿城地产，oppo，小米，美的，京东，广州地铁，韶音科技，豪恩声学，奥马冰箱，松堡王国等。

 讲师简介

华为总部人力资源管理部（集团人力资源部）：

负责干部部长绩效管理工作，整个人力资源体系绩效管理工作。参与IBM和HayGroup人力资源咨询项目，负责绩效管理和任职资格项目中翻英工作，并向海外地区部推广落地。

华为巴基斯坦代表处（重大战略性代表处）：

以总部人力资源专家身份支持巴基斯坦代表处，HRBP第一次成功落地，支撑了华为第一个5.5亿美金订单的交付。

华为拉美片区（委内瑞拉战略性代表处）：

负责拉美片区干部任命、绩效管理、任职资格、人岗匹配工作，负责委内瑞拉代表处人力资源和行政工作。组织并落地华为第一次给海外本地员工发放美金的薪酬变革项目。

落地拉美片区第一场干部自我批判大会，干部三权分立，干部后备队等干部管理工作。

 专业领域

人力资源管理和股权激励TUP，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。

 服务的企业

华润江中、特变电工、北京天瑞金地产、广西恒大集团、深安地产、国药天寿、中国移动、邮政储蓄银行、宇通客车、京泰防护、华迅伟业、华采物业、

 讲师简介

在华为公司工作期间，创建了华为公司任职资格管理部，带领并推动了华为公司的重大组织升级与转型。负责过华为公司多项人力资源与组织变革项目，包括TOWER股权变革项目、HAY薪酬体系项目、NVQ任职资格项目、HAY素质模型项目、HAY领导力发展项目、MERCER组织结构项目、IBM人才资源池项目等。

成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、绩效管理、薪酬激励系统、任职资格体系、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。

 专业领域

《组织转型》、《人力资源体系》、 《职业化进程设计》、《技术商人与华为的核心竞争力》、《华为立体营销》。

 服务的企业

通用汽车、德国斯蒂尔、中国电信、中车集团、台达电子、方太集团、美的电器、海康威视、朗科科技、伊利集团、浙大中控、斯凯网络、长安汽车、国药集团、亿联网络等。

参加《向华为学习》的核心意义在于

共识先进战法，激发团队活力，赢得业绩增长

向华为学习的部分企业