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首页 > 商务会议 > 其它行业会议 > 2019战略人才规划：规划迈向未来的人才战略（10月上海班）更新时间：2019-06-04T17:59:18

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2019战略人才规划：规划迈向未来的人才战略（10月上海班）已截止报名
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会议时间： 2019-10-18 08:00至 2019-10-19 18:00结束

会议地点：上海详细地址会前通知周边酒店预订

主办单位：伯乐会

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会议介绍
会议内容主办方介绍

2019战略人才规划：规划迈向未来的人才战略（10月上海班）宣传图

课程亮点

本课程基于何欣老师在碧桂园、平安、万达、华润、家乐福等多家五百强企业担任职能部门总经理、企业大学校长的经历，参与及主导多家一线企业的人才战略、培养与发展的实施与咨询工作，有着全面而深入的研究。课程中所有观点、案例均围绕世界五百强企业实践展开，涵盖央企、民营、外企，案例教学结合工具总结，理论联系实际、活学活用。

充分理解人才战略的关键实施要素，掌握关键岗位（管理、专业）培养及发展工具；以标杆企业案例（挑战与解决）为引导，思考自身企业人才战略的设计与实施、落地。

常见问题与情景

1. 做了这么多人才管理的事、投入很多，效果不明显，哪里出了问题？
2. 有什么简单明了的语言，将人才管理跟老板说清楚？
3. 人才是企业发展的关键，但它如何同企业发展方向有效衔接？
4. 人才战略、盘点和培养如何形成有效的闭环，既容易理解，又容易落地？
5. 如何完成有效的战略规划、计划和培养计划等工作？
6. 人才规划以后需要如何将计划有效落地，挑战是什么，如何应对？
7. HR需要更多走近业务，从业务战略伙伴看自身工作，转变的关键是什么？
8. 做好人才战略的关键是什么，如何实现公司上下有效联动？
9. 如何打造关键人才或者核心人才，关键是内部培养还是外部招聘?
10.面对人才竞争，企业战略、组织发展和人才规划与发展如何有效配合，打赢人才战？

伯乐会

伯乐汇是由伯乐会为人力资源行业精心打造的在线垂直社区。它致力于为人力资源从业者、人力资源服务商、人力资源专家学者搭建一个高效、便捷、实用的在线互动平台，实现大数据时代的资源整合。当今市场上的各类服务与产品鱼龙混杂、参差不齐，如何才能在众多的服务中选出适合自己企业的一款？如何知道客户对这些服务商的评价如何？如果更深入地了解到真正的使用情况？在这里，伯乐汇会告诉您！在他们的产品评价中，会有用户的真实反馈，您可以全方位地去评价产品的匹配程度。在这里，您可以最多地获取全球最新的人力资源资讯；在这里，您可以最快地找到最具参考性的成功案例分享；在这里，您可以最高效地和资深人力资源专家建立联系；在这里，您可以最充分地展示专业背景、扩大个人影响力；在这里，您可以最充分地展示企业形象、扩大品牌影响力。

会议日程（最终日程以会议现场为准）

第一部分 | 整体逻辑：对实施人才战略的重要思考

迈向未来的人才发展战略的三个关键词

人才战略管理的基本过程（TTSC）

人才战略需要回答的六大问题

公司战略对人才的挑战（方向、类别、缺口）

如何看待关键岗位：战略是立足现在、放眼未来

以公司战略、人才挑战、关键岗位为基础，还需要考虑的其他因素

重要思考：

基于本公司的战略思考，我们的人才战略规划的重点是什么？

第二部分 | 重点案例：华润置地（迈向千亿的人才战略）

从千亿战略目标到人才挑战

置地未来3-5年人力资源战略举措

2014年工作主题和重点工作（TOP）

Talent：明确分层分类人才标准，搭建人才培养和发展的机制

T1-关键岗位管理

T2-招聘：外部招聘（百匠新人、新生季、社招）

T3-人才交流：内部招聘及人才流动

T4-人才标准：素质模型、人才测评

T5-企业大学：从人才挑战到立体化人才培养

T6-文化：一把手工程+全员践行

T7-员工关系：对员工要善

Organization：各单位组织能力诊断和组织管控架构梳理、总部各职能条线管控延伸

O1-岗位序列：明确员工职位发展路径

O2-编制优化：三大特征、四个一批

Performance：提升绩效管理的有效性，建立符合未来3-5年人才战略的薪酬管理政策

P1-绩效管理：全员绩效管理及样板点建设

P2-薪酬管理：提升关键岗位薪酬竞争力

重要思考：用人标准、薪酬、文化等角度对人才战略的影响是什么，如何破局？

第三部分 | 从界定到评价：关键人才打造五步法

人才打造的整体逻辑（务实、落地）

关键岗位打造第一步——界定

关键岗位打造逻辑第二步——供给

关键岗位打造第三步——识别（空间+时间）

关键岗位打造第四步——培养（培训部或企业大学）

关键岗位打造第五步——评价（学习、实践到评估）

三位一体：关键管理人才打造的三个维度

案例：华润置地、平安集团、碧桂园关键管理人才打造思路

天龙八步：后备人才打造的八步曲

五个维度：业务人才打造的五个维度及应用案例

重要思考：哪些是本公司的关键人才，如何从战略维度有效规划、打造人才供应链？

第四部分 | 重点案例：碧桂园（得人才者得天下）

碧桂园的业绩变化

关键岗位：以吸引人、培养人、使用人、发掘人为核心，打造6支关键人才队伍

基于人才供应链的企业大学建设

关键岗位培养特色：项目总培养的“三级梯队”

第一梯队：项目总经理培养班（中央党校）

关键岗位培养策略之：未来领袖（第二梯队项目或区域总）

关键岗位培养策略之：碧业生（第三梯队项目或区域总）

军团式的作战的人才调配

组织优化策略

绩效考核：业绩淘汰与价值双享

重要思考： 高执行力组织的内部人才管制方式、人才供应链打造的逻辑是什么？

第五部分 | 激活组织：激活企业内部组织的七大关键引擎

引擎1、员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型

引擎2、人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考

引擎3、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度

引擎4、人才流动——TGM人才毛利率

引擎5、组织文化——管理的交易成本与组织文化

引擎6、可替代性——管理从不培养不可替代型人才

引擎7、转移成本——留人的终极奥秘

人力资源管理者兼具中层管理者身份，需要有效激活内部组织

重要思考：反思我的组织在内部激活上的弱项是什么，如何有效激活？

第六部分 | 其他案例：万科、家乐福等企业的人才发展策略

家乐福、万科等企业的人才战略逻辑

外部挖猎：海盗计划（2000年）

内部培养：新动力计划

内部培养：007计划（2007年）

内部培养：千亿计划（2010年）

事业合伙人：在人才激励上的创新

重新定义组织核心能力

二五期间的“六高”组织和人才战略

旭日升计划：大学生快速成长通道

挖猎计划：猎鹰计划、摘星计划

第七部分 | 大平台+小前端：面向未来的组织结构创新（组织结构再设计）

人才战略与组织成长的思考

公司为什么会死掉（五大原因）

某企业的业务平台裂变式创新

企业内部创业平台对人才战略的影响

大平台+小前端：智能互联时代的组织演进

平台化组织的五大特征

案例：韩都衣舍、腾讯、亚马逊对于组织平台设计的实践

组织面向业务创新的支撑变革之路

重要思考：用“大平台+小前端“的思考，对未来本公司组织结构设计做完善

第八部分 | 人才基地：关于内部人才培养平台打造的八大重要思考

人才基地、企业大学搭建的原则、架构和关键项目

案例：华润置地学院、碧桂园营销学院

人才供应链级项目设计的关键原则

讲师建设：知者为师、打造内部讲师平台生态圈

“三位一体式”行动学习系统

项目实施：聚焦业务的培训全过程管理逻辑

海陆空：我对组织内学习方式的界定

为支撑关键人才培养必备的八大企业大学管理能力

培训目标的终极归属：有用

重要思考：如何实现总部、利润单元多级联动，打造组织内部人才培养基地？

会议嘉宾（最终出席嘉宾以会议现场为准）

何欣先生

原平安集团首席学习官碧桂园企业大学校长万达集团万达学院教学副总

何欣先生拥有15年世界500强从业经历，连续工作5家国内顶级企业大学，负责多家企业大学筹建及日常管理工作、并作为世界500强企业的事业合伙人。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于企业大学的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。

项目经历

打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才培养体系：时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T （talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。

建设了万达高管“浸入式”培养体系：时任万达学院教学副总期间，根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。

搭建了华润置地学院专业培养体系：时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间，根据华润置地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。

打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系：帮助服务型企业搭建了基于服务品质及品牌的培训体系（四面金字塔培训体系），定义了全体管理人员的4大培训角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合1套BI手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到90%，以培训推动服务品质及品牌提升。